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垄断南方水田

时间:2018-01-09 作者:未详 点击:
  在任何行业,日本都是一股不可忽视的力量。这一点体现在农机行业,就是久保田的独树一帜。
  
  和约翰·迪尔、凯斯、爱科这些习惯高举高打的欧美企业不同,久保田并不去争夺大马力市场。久保田坚守中小农机市场,产品介于欧美企业大马力产品和中国小马力产品之间。在日本人看来,这才是差异化战略的选择。
  
  就是这个选择,使得久保田多年后垄断中国南方的水田。
  
  当约翰·迪尔他们奔赴黑龙江农垦和新疆建设兵团腹地,进行“大兵团作战”时,久保田潜入江浙沪一带,对水田农民进行调研。
  
  水稻是中国重要口粮之一,2007年以前,一直是中国第一大种植作物。目前在4。5亿亩的种植面积中,华中双季稻稻作区以68%的份额领先于其他五个产区,该区域包括苏、沪、浙、皖、赣、湘、鄂、川8省(市)大部分和陕、豫两省南部,是我国最大的稻作区。
  
  作为一个食米民族,日本人对此应该是不陌生的。
  
  当然,久保田的视野,并不局限于中国,在它看来,全世界种植面积最大的前十个国家(印度、中国、印度尼西亚、泰国、孟加拉国、越南、缅甸、菲律宾、柬埔寨、巴基斯坦),收获面积占全世界总量的84%,这十个国家都在亚洲,中国又位居前茅。
  
  久保田占领水田的策略,与欧美国家占大面积旱田做法不同,它更注重集团式作战。在这里,要提日本著名商社丸红株式会社。
  
  日本的商社,是日本财团的商业中枢,背后链接着财团,另一端链接着财团所属轻重工业企业,久保田就是丸红株式会社链接的企业之一,它们同属于富士财团。正是因为这个商社的存在,久保田才可以不在中国设立工厂,而把产品轻松地卖到中国南方的稻农手中。
  
  二战之后,日本首相吉田茂实施“亚洲版马歇尔计划”,向东南亚各国提供大量的援助项目和长期低息贷款(ODA),协助日本企业开拓东南亚市场。条件是必须购买、使用日本的机械设备,订单必须发给日本企业,由日本企业承担设计、建设等等。
  
  丸红株式会社利用ODA,向中国销售自己代理的所有产品系列,其中就包括久保田生产的大量农业机械与建筑机械,建立并逐渐完善在中国的销售与维护渠道。这些渠道,不仅仅限于中国,还覆盖整个东南亚地区。丸红株式会社在向当地农民销售农业机械的过程中,和中国的农业部门建立深厚的合作关系。
  
  久保田向丸红提供产品和配件,丸红株式会社向久保田提供客户反馈,并且要求久保田按照客户意见提供设计改进。这种总代理商的模式,直到久保田在中国设立公司,才宣告结束。
  
  1998年4月,久保田与丸红株式会社共同出资2100万美元合资建厂,成立久保田农业机械(苏州)有限公司,共享收益,并且降低风险。股份是久保田占大头,丸红株式会社占小头。
  
  随着海外竞争对手的不断涌入,久保田与丸红展开阻击竞争对手的策略:
  
  2012年3月,由富士财团提供支持,在中国成立久保田租赁,注册资本金8500万美元。通过各种租赁交易模式,向农户提供租赁服务,销售久保田農机产品。
  
  与供应商和经销商结成生死同盟,绝不拖欠供应商、经销商的货款。由于产品质量过硬,在国内品牌的经销商都要提前垫资的情况下,久保田的经销商依然保留全款提货的权利。2014年,久保田水稻收割机被农业部暂停补贴资格,厂方和经销商精诚团结,携手作战,双方各降一万元销售,当年久保田水稻机销量仍然名列榜首。
  
  当地农民可以试用产品,试用一段时间,如果不符合需求,可以免费退换。
  
  强化当地服务,提高服务质量。山西运城一位农机经销商说,2014年,久保田在当地试销三台收割机,2015年,服务员专程上门,询问产品不足、诊断产品、免费更换损伤部件。相比之下,许多国外企业,在中国农村,连买个配件都买不到,又无视中国国情,节假日员工照样歇假不误,碰到什么故障,活活急死那些农忙季节日夜作业的农民兄弟们。
  
  正是依靠这些策略,久保田成功阻击竞争者的进入,保持自己在中国水田的垄断地位。
  
  2014年,久保田在中国农机销售收入35。7亿元,水稻收割机、插秧机的销量分别达到2万台和1。1万台,双双排名行业第一。
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