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解读华为:如何以领导力服人

时间:2018-01-16 作者:未详 点击:
  且看华为如何贯彻领导力。
  
  华为作为一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说,要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢?
  
  按照解剖麻雀方式可做如下拆解:
  
  明确的发展纲领。早1996年,任正非就开始起草促《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。《华为基本法》的出台,使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司,在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向,在面临前所未遇的问题时,各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作,而不是坐在那里等待上级的指示。
  
  规范的HR机制。1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
  
  其核心包括以下三个方面:
  
  在职务晋升上,任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
  
  在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
  
  在股权分配上,员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
  
  三者综合起来就形成了这样的效果:你想晋升吗?你想加薪吗?你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!
  
  严密的运营机制。现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争,而是整条供应链的竞争。1998年,华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作,在IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的帮助下,华为建立了在国内可以说是“最美国”的流程化管理。朴实无华的宣教。“减人、增效、涨工资”。华为的发展速度很快,但任正非不希望是低效率的外延式的扩张,而是希望“人员的增长要低于产值和利润的增长”,希望通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长,同时又“不能让雷锋吃亏”。那怎么办呢?“减人、增效、涨工资”三个精炼的词汇,就说明了任正非想要追求的一切。
  
  结论:任正非的领导秘诀:
  
  综上所述,任正非的领导力可以用“一法”、“两制”、“三宣教”来进行概括。
  
  “一法”:用一套《华为基本法》来确保正確的发展方向,阐述公司的重大问题。
  
  “两制”:用“规范的HR机制”和“严密的运营机制”,来确保公司内部各机构、各部门及全球数万名员工的高效运转。
  
  “三宣教”:用不厌其烦而又妙趣横生的宣教,不失时机地调控公司在发展过程中所遇到的各种“例外问题”。它们与“一法”和“两制”相辅相成,共同构成了任正非的领导秘诀。
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